Разработка и внедрение систем управления документами

Когда работа и команда — твой повод для гордости.

Вместе мы делаем крутые проекты, собираем награды, занимаемся интересным делом и веселимся на корпоративах.

Прием на работу по Трудовому кодексу РФ («белая зарплата», оплата больничных, отпуск, ОМС, пенсионный стаж), ДМС в зависимости от квалификации сотрудника, поощрение повышения квалификации с компенсацией затрат, финансовое стимулирование инициативы выполнения работ, комфортные рабочие места в офисе.

Адрес ООО «ИМЦ»:

443099, г. Самара, ул. князя Григория Засекина (Карбюраторная), д. 1, литера «З»

Телефоны: (846) 222-72-32, (846) 374-1-374

В середине октября 2016 года Минюст России зарегистрировал приказ Минтруда от 19 августа 2016 года № 438н, который утвердил примерное положение о системе управления охраной труда. Такое должно быть на каждом предприятии. А значит, нужно понимать, как составить приказ о СУОТ (образец будет ниже в статье).

Вообще основной документ о СУОТ организация может разработать как самостоятельно, так и с помощью третьих лиц – частных специалистов и фирм по охране труда в данной области, в которой организация ведет деятельность.

Управление проектами на уровне всего предприятия позволяет решить проблемы взаимного пересечения сроков при планировании загрузки ресурсов, а значит, более эффективно использовать ресурсы.

Автоматизируются такие процессы управления, как планирование, отслеживание, контроль, расстановка приоритетов и коммуникации. Стандартизируется подход к управлению проектами на уровне предприятия, накапливается и распространяется опыт работы, эффективные методы. Руководство организации получает полную картину о ведущихся проектах и использовании ресурсов.

Проектная деятельность на любом предприятии обладает уникальными особенностями, и важным фактором успеха при внедрении системы управления проектами является ее открытость, способность к интеграции и возможности развития базовой функциональности. Всеми этими свойствами в полной мере обладает решение Microsoft Enterprise Project Management 2003 (EPM 2003), мощная и гибкая система корпоративного управления проектами.

Главные особенности решения EPM 2003, внедряемого TopS BI:

• интегрированная среда управления проектами, которая позволяет менеджерам планировать работы по проекту и в дальнейшем отслеживать полную картину хода проекта;
• основанный на признанных стандартах методологический подход к управлению проектами;
• возможность изменять систему в соответствии с потребностями компании;
  средства управления портфелем проектов;
• средства управления ресурсами проектов;
• отслеживание объемов выполненных работ;
• глубокий анализ данных по проектной деятельности;
• средства управления проектными документами, рисками и проблемами;
• возможности совместной работы участников проекта и удаленной работы с системой через web-интерфейс;
• возможность расширения функционала путем разработки дополнительных модулей;
• возможность интеграции с другими бизнес-приложениями.

Управление портфелем проектов – постоянный процесс определения и установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии с корпоративной стратегией. Проектные портфели управляются так же, как и финансовые: рискованные проекты с высокой потенциальной отдачей компенсируются проектами с предсказуемым ROI. Поэтому для руководства организации необходима постоянная картина о ведущихся в организации проектах и использовании всех корпоративных ресурсов.

Обеспечить полную картину способна только корпоративная информационная система, включающая в себя всех участников проектной деятельности:

• руководство организации, вырабатывающее стратегию и расставляющее приоритеты;
• руководство портфелями проектов, выделяющее ресурсы и инициирующее проекты;
• руководителей проектов, ответственных за достижение целей проектов с заданными ограничениями;
• исполнителей, ответственных за выполнение задач.

Эффективное управление трудовыми ресурсами в проектах – один из ключевых факторов успеха проекта и деятельности организации в целом. Для точного планирования задач менеджерам проектов требуется иметь достоверную картину о загрузке ресурсов по проектам, руководство должно быть в курсе утилизации имеющихся ресурсов и оперативно разрешать вопросы о привлечении дополнительных ресурсов.

Решение Microsoft Enterprise Project Management 2003 позволяет объединить всех участников проектов в единое информационное пространство. Благодаря единой базе данных менеджеры формируют полный набор проектов, ведущихся в организации, исполнители самостоятельно актуализируют состояние задач, и в результате в портфеле проектов руководство получает самую оперативную картину о ходе проектной деятельности, об использовании ресурсов, возможных отклонениях.

Основываясь на разработанных Microsoft методиках внедрения, общепризнанной методологии управления проектами PMI и собственном опыте внедрения бизнес-приложений, компания TopS BI помогает адаптировать решение Microsoft Enterprise Project Management 2003 к потребностям заказчика, его организационной структуре, бизнес-процессам, методикам управления проектами.

Комплексное решение TopS BI включает в себя разработку нормативно-регламентной базы и бизнес-процессов управления проектами.

Компания TopS BI совместно с заказчиком проходит следующие этапы внедрения EPM 2003.

• Анализ управления проектами у заказчика, оптимизация бизнес-процессов и разработка нормативно-регламентной базы управления проектами.
• Детальное планирование проекта внедрения.
• Адаптация EPM 2003 к требованиям заказчика, в том числе:
  • внедрение корпоративных справочников;
  • разработка шаблонов проектов;
  • разработка индивидуальных интерфейсов;
  • разработка отчетов и средств анализа;
  • разработка дополнительных модулей.
• Установка и тестирование программно-аппаратного комплекса.
• Интеграция с другими корпоративными системами.
• Миграция данных в корпоративную систему управления проектами.
• Подготовка персонала к использованию методологии управления проектами и обучение работе с информационной системой.
• Осуществление «пилотных» проектов.

Внедрением Microsoft Enterprise Project Management 2003 занимаются квалифицированные специалисты TopS BI, включая аналитиков в области управления проектами и технических специалистов по внедрению корпоративных информационных систем. Это гарантирует высокое качество решений.

ВОЛОДИН Дмитрий Владимирович

Развитие методологических основ разработки и внедрения автоматизированных систем управления документами: зарубежный опыт (1990-2011 гг.)

Специальность 05.25.02 -Документалистика, документоведение, архивоведение

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата исторических наук

1 э [.’А? Ш

Москва 2012

005014151

Работа выполнена во Всероссийском научно-исследовательском институте документоведешш и архивного дела (ВНИИДАД)

Научный руководитель: доктор исторических наук, профессор

Ларин Михаил Васильевич

Официальные оппоненты: доктор исторических наук, профессор

Магидов Владимир Маркович

кандидат исторических наук Рысков Олег Игоревич

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования «Государственный университет управления»

Защита состоится 03 апреля 2012 г. в 15-30 часов на заседании диссертационного совета Д. 316.001.01 при ВНИИДАД по адресу: 117393, Москва, ул. Профсоюзная 82 (7 этаж, актовый зал).

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ВНИИДАД по адресу: 117393, Москва, ул. Профсоюзная 82.

Автореферат разослан «2» марта 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, д.и.н.

И.В. Сабенникова

Общая характеристика работы

Актуальность темы диссертации обусловливается целым рядом тенденций, характеризующих современное состояние отрасли управления документами в России.

Во-первых, безусловно, следует назвать крупные государственные проекты в рамках построения в России «электронного правительства». Данная задача требует скорейшего и максимально возможного перехода к электронным формам делового взаимодействия, включая автоматизацию как внутренних, так и межведомственных процессов документооборота.

План соответствующих мероприятий для федерального уровня утвержден Правительством РФ 12 февраля 2011 г.1 Данный план прямо и однозначно предусматривает обязательное наличие АСУД во всех федеральных органах исполнительной власти. Это означает, что впервые АСУД становятся не просто желательным, но необходимым инструментом повышения эффективности работы с документами.

Управление в сфере охраны труда в 2020 году имеет одну главную цель – не допустить нанесения любого рода ущерба работникам организации во время их нахождения на рабочем месте.

Для это нужно реализовать следующие основные задачи:

• борьба с травматизмом в организации должна носить систематический характер;
• введение в качестве обязательного компонента системы профилактики профзаболеваний;
• предотвращение взрывов и возможных пожаров, которые заканчиваются не только увечьями, но зачастую смертью работников;
• рабочие места должны быть организованы таким образом, чтобы совершенствовать качество процесса производства и повышать степень работоспособности трудящихся;
• обязательное обучение технике безопасности во время введения в эксплуатацию нового оборудования или в тех случаях, когда к обязанностям приступает новый сотрудник;
• в процессе работы могут возникать различные неприятные факторы, которые нужно своевременно выявлять и ликвидировать.

Если проводить качественное обучение работников, это обеспечит в цехах безопасность благодаря тому, что каждый будет знать, как правильно использовать инструменты, какие средства можно применять для индивидуальной защиты и на что нужно обратить внимание, чтобы избежать возникновения аварийных ситуаций.

Предотвратить развитие профзаболеваний у работников можно, проводя регулярные лечебно-профилактические осмотры. В данном случае по показаниям врача определенные сотрудники могут быть переведены на другую работу с облегченными условиями труда. Выплата материальных компенсаций и оздоровление помогут сохранить здоровье рабочих в опасных условиях труда.

Важно воспитать у работников чувство ответственности за жизнь других людей. Предприятия большого размера могут организовывать для рабочих, которые закреплены за разными участками, обмен опытом.

Основные функции СУОТ заключаются в следующем:

• предложить действующую систему для всех структурных подразделений с учетом особенностей их функционирования;
• оказание методической поддержки;
• составление плана и проведение согласно него инструктажей по технике безопасности;
• разработка стандартов, правил, нормативов, инструкций;
• анализ причин, которые привели к аварийным ситуациям, и созданных условий работы;
• разработка статистической отчетности;
• постоянное повышение квалификационного уровня работников и организация экзаменов по вопросам, касающимся техники безопасности на предприятии.

Согласно приказу №438н, положение каждого предприятия по СУОТ в обязательном порядке должно содержать раздел, касающийся управления документами СУОТ. Работодателю в этом случае следует отталкиваться от особенностей деятельности компании и сферы, в которой она функционирует.

Руководитель должен ввести в документацию 4 основных параметра, которые обеспечат эффективную работу системы:

• какие обязанности какого рода ответственность в сфере охраны труда возлагаются на каждое структурное подразделение и конкретных исполнителей;
• определить формы, которые используются при разработке внутренних нормативных документов СУОТ, и дать рекомендации по их заполнению;
• закрепить документально наличие необходимых связей между различными подразделениями для обеспечения работы СУОТ;
• определиться, каким образом будет обеспечиваться охрана труда, а также контроль за ее соблюдением.

При составлении документов СУОТ важно не пропустить ни одно подразделение или сотрудника.

Что касается документов, которые также нужны для эффективного функционирования системы, то среди них можно выделить порядки, по которым проводится:

• разработка;
• согласование;
• принятие;
• пересмотр документов;
• а также определяются сроки их хранения.

Существует ряд документов и записей СУОТ, которые не могут быть пересмотрены, обновлены или изменены, это:

• различные акты и прочие записи, сделанные по результатам работы СУОТ;
• учетные журналы про произошедшие ЧП, несчастные случаи, профзаболевания;
• записи про влияние на сотрудников различных негативных факторов;
• ­контрольные итоги работы СУОТ.

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации» (ОАО «ВНИИС») на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии международного стандарта, указанного в пункте 4, который выполнен рабочей группой в составе представителей ОАО «ВНИИС», ООО «Интерсертифика — ТЮФ», ЗАО «Центр Приоритет», Ассоциации по сертификации «Русский регистр», ООО «ТЮФ Интернациональ РУС», ООО «Би-Эс-Ай Эм-Эс-Си-Ай-Эс», «АЕ Conformity Pty Ltd», Международной ассоциации по сертификации персонала

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 «Системы менеджмента»

0.1 Общие положения

Применение системы менеджмента качества является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Потенциальными преимуществами для организации от применения системы менеджмента качества, основанной на настоящем стандарте, являются:

a) способность стабильно предоставлять продукцию и услуги, которые удовлетворяют требования потребителей и применимые законодательные и нормативные правовые требования;

b) создание возможностей для повышения удовлетворенности потребителей;

c) направление усилий на риски и возможности, связанные со средой и целями организации;

0.2 Принципы менеджмента качества

Настоящий стандарт основан на принципах менеджмента качества, описанных в ИСО 9000. Описание включает формулировку каждого принципа и обоснование, почему принцип важен для организации, а также некоторые примеры преимуществ, связанных с принципом, и примеры типичных действий по улучшению результатов деятельности организации при применении принципа.

Принципы менеджмента качества:

— ориентация на потребителя;

— лидерство;

— взаимодействие людей;

— процессный подход;

— улучшение;

— принятие решений, основанных на свидетельствах;

— менеджмент взаимоотношений.

Оценка качественных показателей проекта

0.3.1 Общие положения

0.3.1 Общие положения

Настоящий стандарт направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества в целях повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. Конкретные требования, признанные важными для внедрения процессного подхода, включены в подраздел 4.4.

Понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативности и эффективности организации в достижении намеченных результатов. Этот подход позволяет организации управлять взаимосвязями и взаимозависимостями между процессами системы, так что общие результаты деятельности организации могут быть улучшены.

Процессный подход включает в себя систематическое определение и менеджмент процессов и их взаимодействия таким образом, чтобы достигать намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегическим направлением организации. Менеджмент процессов и системы как единого целого может достигаться при использовании цикла PDCA (0.3.2) совместно с особым вниманием к риск-ориентированному мышлению (0.3.3), нацеленных на использование возможностей и предотвращение нежелательных результатов.

Применение процессного подхода в системе менеджмента качества позволяет:

a) понимать и постоянно выполнять требования;

Настоящий стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества в тех случаях, когда организация:

a) нуждается в демонстрации своей способности постоянно поставлять продукцию и (или) услуги, отвечающие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным правовым требованиям;

b) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством результативного применения системы менеджмента качества, включая процессы ее улучшения, и обеспечение соответствия требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным правовым требованиям.

Все требования настоящего стандарта носят общий характер и предназначены для применения любыми организациями независимо от их вида, размера, поставляемой продукции и предоставляемых услуг.

Примечания

1 В настоящем стандарте термины «продукция» или «услуга» применимы только к продукции и услугам, которые предназначены или затребованы потребителем.

2 Законодательные и нормативные правовые требования могут быть обозначены как правовые требования.

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты. Для датированных ссылок применяется только указанная версия. Для недатированных ссылок применяется последняя версия ссылочного документа (включая любые поправки).

ISO 9000:2015, Quality management systems. Fundamentals vocabulary (Система менеджмента качества. Основные положения и словарь)

В настоящем стандарте применены термины и определения, данные в ИСО 9000:2015.

Разработку и внедрение системы мы предлагаем проводить в три этапа.

PP (Payback Period) — метод расчета срока окупаемости инвестиций. Алгоритм зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций и представляет собой анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений.

IRR (Internal Rate of Return) — метод определения внутренней доходности. Предназначен для установления нормы рентабельности (прибыльности) — одного из основных показателей эффективности инвестиций, рассчитываемых как ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость денежного потока от инвестиций равна нулю. Если рассчитанная ставка больше процента по кредиту или нормативного уровня, то результат инвестиций считается выгодным. Этот показатель в первую очередь характеризует не столько прибыльность, сколько устойчивость к повышению процентных ставок.

PI (Profitability Index) — индекс доходности инвестиций рассчитывается как отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта и первоначальных инвестиций.

ARR (Аverage Rate of Return) — показатель средней доходности инвестиций представляет собой отношение среднего за определенный период инвестирования притока денежных средств (например, средней чистой прибыли) к величине инвестированного капитала.

TVO (Total Value of Opportunities) — метод расчета совокупной ценности возможностей. Разработан в 2002-2003 годах компанией Gartner Group в развитие метода ТСО для большей полноты отражения экономических результатов использования ИС. Достоинство этой методики — высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различным уровням управления компанией и показателям относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов. В модели TVO оценка ИТ ведется по пяти направлениям: соответствию стратегии бизнеса, воздействию на бизнес-процессы, непосредственной окупаемости, архитектуре и степени риска.

СВА (Costs Behaviour Analysis) — методика анализа поведения затрат (изучения зависимости изменений разных статей затрат от изменений объемов производства с целью классификации их на постоянные и переменные) предполагает детальное рассмотрение каждой статьи расходов по эксплуатации систем и является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений.

BSС (Balanced Scorecard) — система сбалансированных показателей объединяет традиционные показатели финансовых отчетов с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д. В методе BSС эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения — финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, дальнейшего роста и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.

ITS (IT Scorecard) — система показателей ИТ разработана с целью адаптации методики Balanced Scorecard для оценки деятельности и проектов в области информационных технологий. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются: развитие бизнеса, производительность, качество и эффективность принятия решений.

Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, «обкатана» в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых — долгий и трудный процесс!

Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.

Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?

Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. «Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?». «Зачем, что-то ломать, если все работает?». Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.

Внедрение автоматизированной системы — это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначается руководитель проекта.

Пример из практики. Руководитель одного крупного банка дает поручение менеджеру финансового управления заняться внедрением системы бюджетирования. Несмотря на то, что с момента назначения прошло уже больше года, назначенный менеджер не понимает какие у него полномочия в связи с этим поручением, каких результатов и в какие сроки от него ожидают. Проект вроде бы существует, но дело не движется.

Другими словами, нужно ясно понимать, что проект ? это полноценная организационная структура, временно созданная внутри организации для достижения вполне определенных целей.

Назначенный генеральным директором руководитель формирует команду проекта. В нее должны войти руководители подразделений и специалисты, заинтересованные в конечном результате и компетентные в предметной области проекта. Так, если внедряется система бюджетирования, то команда проекта составляется из руководителей и специалистов финансовой и ИТ-служб, а также представителей производственных и сбытовых подразделений. Руководителем проекта должен быть менеджер, занимающий в организационной структуре предприятия положение более высокое, чем любой член команды проекта.

Основные ресурсы — это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта.

Оценка необходимых ресурсов — непростая задача, и все же на этапе обоснования проекта важно понять, какой бюджет считается приемлемым на развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной системы. Дело том, что решение любой задачи — это треугольник: деньги — время — результат. Если точно определен желаемый результат, то можно рассчитать время, необходимое для его достижения, и бюджет. Если же нет четкого представления, что является «хорошим результатом» (то есть, не определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачу в таком виде: какого максимального управленческого эффекта можно достичь, если проинвестировать определенную сумму на постановку процессов управления и внедрение информационных технологий?

Кроме того, важно выделить часть рабочего времени людей занятых в проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. Иначе ?текучка? погубит дело. Широко распространенная практика такова, что сотрудниками поручают заниматься внедрением новой системы управления ?факультативно?. Поскольку основная их нагрузка при этом не снижается, то к дополнительной работе они относятся либо как к хобби, либо как к досадной обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение является вполне закономерным, ведь руководство компании, поручив им неоплачиваемую дополнительную работу, продемонстрировало собственное отношение к ней, как к чему-то второстепенному.

Управление человеческими ресурсами проекта предполагает бюджетирование времени исполнителей. Учет фактически потраченного времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для правильной оценки затрат на осуществление проекта.

Мотивация — ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть большие премии за успешное внедрение системы.

Чаще всего внедрение новой системы управления способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого склада рассматривают работу как средство повышения своего интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую ценность для любого дела, связанного с инновациями.

Руководителю, формирующему команду проекта важно правильно понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний, достижение новой высоты в профессиональном росте.

СЭД становится все популярнее на российском ИТ-рынке. Зачастую это узкоспециализированное ПО, разработанное под конкретный перечень задач. Приобретая такой продукт, клиент решает лишь типовые задачи, которые так распространены на большинстве предприятий. Индивидуальные задачи остаются неразрешенными, а эффект от внедрения близок к нулю. Поэтому для полноценной автоматизации процесса стоит приобретать комплексные системы, которые решат все задачи клиента, учтут все индивидуальные особенности заказчика.

В программах электронного документооборота обычно используются высокотехнологичные платформы распознавания, сканирования, обработки бумажных документов. Базовый функционал, который заложен в подобное решение, может легко дорабатываться под потребности любого клиента. На практике СЭД можно интегрировать с любой учетной системой (например, с конфигурациями 1С:Бухгалтерия, 1С:Комплексная автоматизация, 1С:Управление торговлей, 1С:ERP и т.д.).

Наши инженеры имеют опыт разработки нестандартных ERP-систем и интеграции их с любыми другими бизнес-системами, такими как системами CRM, системами закупок и поставок, системами управления персоналом и расчета заработной платы и т. д.

Похожие записи:

• Какие поправки вышли в уголовном кодексе в 2021 году
• Сертификат участника ВОВ на жилье еа какую сумму в 2021 году
• Порядок Проведения Инвентаризации В Бюджетном Учреждении В 2019 Году Пошагово